公立醫院績效管理的杠桿作用論文
摘要:當前，公立醫院改革是政府關注的醫療衛生改革的重點工作之一，也是人民群眾的普遍期待。努力引導公立醫院在強化績效管理上下功夫，這里我們逆向討論公立醫院績效管理的杠桿作用，對公立醫院的健康發展將起到積極的促進作用。
關鍵詞:新形勢;公立醫院;績效管理;杠桿作用
我國的醫療衛生體系整體是好的，隨著社保醫療和新型農牧區合作醫療的推行，“看病貴，看不起病”及“因病致貧”的突出問題得到了一定的緩解。筆者認為，當前公立醫院的關鍵問題之一是管理問題，如何讓國家的投入和現有的醫療衛生資源發揮最大的社會效益，提出筆者的拙見。
一、績效管理在公立醫院管理中的作用
績效：從語言學上說，是成績和效益的集合；從社會經濟管理活動上講，是指社會經濟管理活動的結果和成效。在改革探索的新形勢下，營利性醫院和非營利性醫院并存，把績效管理的法則引入到醫院管理中加以探索，是一個很好的課題。
(一)醫院的組織績效管理和個人績效管理
公立醫院引入績效管理，極大的推動了醫院的發展，雖然地方政府還沒有完全依照“績效管理”的法則考量公立醫院，但實踐證明是行之有效的法則，現已在公立醫院引起積極的探索。當前，公立醫院實施的績效管理，就是按照組織績效管理原則制定管理考核方案，醫院的科室管理者又依照醫院績效管理考核方案，進行目標分解，制定個人績效管理考核方案，只要績效管理考核方案制定的科學合理，其成效是肯定的。
(二)績效管理在公立醫院管理中的位置
績效管理在不同的行業其側重點和主導思想不同，在公司和企業把經濟效益放在第一位，相反，在公立醫院，績效管理必須把社會效益放在第一位，這是首先要解決的主導思想問題，否則就將引發許多問題和社會矛盾。公立醫院績效管理考核方案圍繞醫院一年診治的病人數，治愈的病人數，病人對醫療服務的滿意度等社會效益來制定考核目標。
(三)公立醫院組織績效管理的原則
要突出公立醫院的公益性原則；堅持公立醫院以醫療服務能力和醫療服務質量為主的考量原則；堅持公立醫院以績效管理考核成績決定獎懲并兼顧公平的原則。
(四)公立醫院個人績效管理原則
堅持以服務數量、服務質量和服務對象滿意度為主的原則；堅持熱情服務、廉潔自律的原則；堅持多勞多得為主并兼顧公平的原則。
二、績效管理的杠桿作用
(一)一定要堅持公立醫院的公益性質
確定公立醫院的公益性質，是正確把握擬定公立醫院績效管理方案的主導思想，是發揮績效管理杠桿作用之所在。才能較好促進公立醫院社會效益的充分發揮。
(二)要把公立醫院績效管理方案想深做細
一定要堅持公立醫院的公益性質、堅持組織績效和個人績效三原則，根據醫院的人力資源以及醫療條件、醫院功能定位，擬定科學的實施方案。實施方案的科學性、合理性將直接影響績效管理杠桿作用的發揮，如：藥占比，轉院率，輔助檢查的'陽性率等等，都在實施方案目標中予以科學要求，在月、季、年的督導考核中給與輔導，這樣，才能發揮績效管理在公立醫院四兩撥千斤的積極作用。
(三)巧用杠桿之力
解決好、發揮好公立醫院績效管理的杠桿作用是今后探討研究的主要課題之一。降低藥占比，降低醫療成本，提高門診就診人次，提高治愈率，只要在醫院績效管理考核目標中科學要求，考核中加以指導，就能順利實現，此為杠桿之力。
三、績效管理是公立醫院管理的必然選擇
社會的發展和人類的進步，必須解決好人民群眾的基本醫療問題，把公立醫院推向市場，事業單位企業管理、以及取消公立醫院人員編制的計劃性都是需要商權和討論的議題。
(一)績效管理具有豐富的內涵
它是科學管理的基本框架，而且已被大量實踐驗證為有效的管理體系，在全國的各省區，無論各級醫院或衛生院，可根據各自的不同實際情況，制定符合自身的考核內容，用于醫院的全面管理，都是較為科學和有效的。
(二)解決好政府補貼和政府買服務的基礎工作之后，績效管理起決定因素
公立醫院是社會公益性事業單位，突出社會效益最大化，是政府一直探索的目標，有專家和學者呼吁，加大政府對醫療衛生的補貼，政府正在努力探索購買醫療衛生服務的嘗試，那么做為公立醫院本身，一定要解決好醫院的管理問題，績效管理在發揮公立醫院社會效益最大化上，將起到決定作用。
(三)解決好公立醫院職工的報酬與工作的相對穩定性，有利于公立醫院社會效益的發揮
公立醫院職工的報酬極大的影響隊伍的穩定，特別是學科帶頭人的穩定十分重要，隊伍穩定一靠報酬，二是“希望”，如果兩者不能得其一，醫院的職工隊伍就不會相對穩定，這樣雖然選用了績效管理的管理方法，也無法發揮公立醫院社會效益最大化的作用，所以，要讓職工獲得合理的報酬或自身發展存在的希望，營造相對穩定的職工隊伍不能忽視。總之，堅持公立醫院的社會公益性質是基礎和導向，堅持公立醫院的績效管理是科學無二的選擇，堅持公立醫院的社會公益性質不但能解決好現有的醫患矛盾，也能緩解一些相關的潛在矛盾；應該把公立醫院的管理引導到績效管理的正確軌道上來，少走彎路，實現公立醫院社會效益的最大化。
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