管理會計提升銀行價值管理能力探討論文
過去十余年，中國銀行業(yè)迎來高速增長的黃金時期，資本實力、盈利能力、業(yè)務規(guī)模大幅提升，紛紛躋身全球銀行排行榜前列。但客觀來看，中國銀行業(yè)的迅速崛起很大程度上還是得益于過去一段時期以來國家宏觀經(jīng)濟的快速發(fā)展，得益于長期獨享的“法定利差”和“社會融資主要渠道”的政策紅利。在經(jīng)營管理方面，我國商業(yè)銀行通過推進體制改革、引入國際先進管理理念和方法等多方面措施，取得了長足進步，但與國際上歷經(jīng)百年發(fā)展的大銀行相比，還存在著明顯差距。無論是市場嗅覺的敏感性、客戶定位的精準性，還是產(chǎn)品創(chuàng)新能力、風險定價能力，都有需要改進和完善的地方。這些差距很大程度上反映了我們在過去規(guī)模為王的發(fā)展模式下，價值管理能力的不足。這種價值管理能力是國際先進銀行塑造核心競爭力的基礎，也是我國商業(yè)銀行從粗放擴張走向集約經(jīng)營的必經(jīng)之路。如果想要在國際舞臺上與國際大銀行展開同一量級的競爭，那就必須補上這一“短板”。尤其是近兩年，經(jīng)濟金融環(huán)境發(fā)生了深刻變化，宏觀經(jīng)濟增長放緩，有效信貸需求相對不足；監(jiān)管約束不斷加強，“宏觀審慎評估體系”（MPA）等監(jiān)管新政的推出使銀行規(guī)模擴張受到嚴格制約；經(jīng)濟結構深入調(diào)整，以往高速發(fā)展累積的風險持續(xù)暴露，嚴重侵蝕銀行效益；利率市場化、金融脫媒，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，倒逼銀行加速轉(zhuǎn)型。2016年全國商業(yè)銀行利潤同比增長僅3.5%，與前幾年兩位數(shù)的增速相比可謂是天壤之別。除了盈利增長乏力，中資銀行的資本消耗也持續(xù)承壓。然而，在當前商業(yè)銀行市值普遍“破凈”，股票、次級債等融資工具受到嚴格制約的情況下，外部資本補充困難重重。這些實際狀況充分表明以往依靠規(guī)模擴張的粗放式發(fā)展道路已經(jīng)走到盡頭，商業(yè)銀行必須脫離“規(guī)模銀行”的舊轍，走向“價值銀行”這一可持續(xù)發(fā)展之路。
構建以價值衡量為基礎的管理會計體系
所謂“價值銀行”，它體現(xiàn)的是現(xiàn)代商業(yè)銀行“以價值評估為基礎，以價值增長為目標”的管理理念。這并不是一個虛無飄渺的概念，而是由價值管理方方面面具象化的特征所構筑。從內(nèi)涵上來講，就是要以價值為導向，科學地平衡“效益、質(zhì)量、規(guī)�！敝g的關系，實現(xiàn)銀行價值的持續(xù)增長；從外延來看，就是要通過價值評估與經(jīng)營管理的深入結合，做到“短期盈利可預期，長期價值可實現(xiàn)”。價值管理的基礎是價值衡量。落實到具體層面，也就是要準確、清晰地衡量每一個分支機構、業(yè)務線、產(chǎn)品、客戶等各個經(jīng)營單元的價值貢獻，并以此為依據(jù)進行業(yè)務和管理決策�？蛻糍嵅毁嶅X、產(chǎn)品賺不賺錢——這個核心問題誰來回答？就必須依托現(xiàn)代管理會計體系的應用�，F(xiàn)代管理會計體系是銀行能夠基于多維度實現(xiàn)全面價值評估，提升精細化管理水平的關鍵所在。在商業(yè)銀行經(jīng)營管理的方方面面，從市場細分、客戶營銷，到定價管理、風險管理，再到績效管理及戰(zhàn)略管理，都離不開管理會計體系的強力支撐。如果沒有管理會計，商業(yè)銀行對價值貢獻的判斷必然是模糊的、甚至是不準確的，據(jù)此所進行的經(jīng)營決策也難免偏頗，甚至可能陷于進退維谷的境地。因此，從某種意義上來說，管理會計是銀行價值管理的基礎，搭建并推行管理會計體系不僅是當今世界潮流，更是中國商業(yè)銀行從“規(guī)模銀行”走向“價值銀行”的必然要求�；谏鲜龉芾磉壿嫷目剂恳约靶袠I(yè)特點，商業(yè)銀行管理會計體系的構建需要以三方面內(nèi)容為基石：一是建立以經(jīng)濟利潤為核心的盈利計量模型。經(jīng)濟利潤是考慮了風險資本成本后的價值貢獻，反映了濾掉風險后的盈利創(chuàng)造能力，是商業(yè)銀行業(yè)績評價的核心指標。銀行經(jīng)濟利潤的準確計量需要依托五大工具的積累與應用：一是通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP，F(xiàn)undTransferPricing）解決資金成本的計量，二是借助客戶評級和債項評級實現(xiàn)信貸風險成本的量化，三是建立成本分割與分攤方案完成運營成本的測算，四是通過專門模型計量風險資產(chǎn)，解決風險資本占用及資本成本的衡量，五是依據(jù)相關政策規(guī)定和系統(tǒng)工具實現(xiàn)稅務成本的計算。這五大工具對應銀行經(jīng)營管理的五大成本，是管理會計體系的重要組成部分。二是拓展多維度的分析視角。以經(jīng)濟利潤計量模型為核心，為能夠?qū)崿F(xiàn)全面價值評估，管理會計需要將盈利核算的主體從傳統(tǒng)的分支機構進一步拓展到業(yè)務線、產(chǎn)品、客戶等經(jīng)營管理所需要的分析維度，從而將價值計量和價值管理的觸角進一步延伸至產(chǎn)品和客戶層面，更好地促進經(jīng)營效益提升。三是構建完整的應用“閉環(huán)”。盈利的高低是一個事后的結果，經(jīng)營業(yè)績的改善還需要事前的規(guī)劃和事中的控制。因此，管理會計建設的關鍵之處還在于不能僅僅局限于事后分析等單一環(huán)節(jié)，而需要以價值衡量為中樞，將“全面預算管理”“多維盈利分析”以及“績效管理”等管理手段統(tǒng)一囊括到管理會計的應用體系之中，形成有效覆蓋事前、事中、事后的完整管理閉環(huán)，從而能更好地發(fā)揮價值引導作用，共同支持經(jīng)營管理決策。
三類典型案例分析
管理會計能夠為銀行各級經(jīng)營管理者提供多方面的管理工具和決策信息，可以在支持戰(zhàn)略選擇、實施市場細分、強化風險定價、健全績效考核、優(yōu)化資源配置和強化成本管控等各個方面發(fā)揮舉足輕重的作用。結合實踐，分享三個方面的案例供探討：
案例一：緊抓客戶綜合收益，多方位提升客戶經(jīng)營能力
客戶是銀行盈利的直接來源,要實現(xiàn)銀行價值的`提升,關鍵就在于做好客戶價值的持續(xù)經(jīng)營和有效挖掘。依托管理會計，商業(yè)銀行可以在數(shù)百萬、上千萬、甚至數(shù)億級別的客戶中實現(xiàn)對每一個客戶綜合收益的計量、查詢、測算和跟蹤，為全國支行網(wǎng)點的客戶經(jīng)營提供有力支持。一是量化評估，形成優(yōu)質(zhì)客戶識別能力�！敖�(jīng)濟利潤”和“風險資本回報率”作為銀行評價客戶綜合盈利貢獻的兩個重要指標，前者反映客戶貢獻的大小，后者反映回報效率的高低。通過衡量每一個客戶的經(jīng)濟利潤和風險資本回報率水平，銀行能夠清晰地識別優(yōu)質(zhì)客戶。在支行網(wǎng)點的微觀經(jīng)營層面，可以根據(jù)客戶盈利及變動情況，并結合客戶需求特點，針對性調(diào)整營銷服務策略；在全行客戶管理的中觀層面，可以進一步細化客戶分類，推動客戶結構優(yōu)化。以戰(zhàn)略客戶管理為例，某銀行將客戶綜合盈利評估結果作為全行戰(zhàn)略客戶認定的重要依據(jù)，對戰(zhàn)略客戶實施名單制管理，投入優(yōu)質(zhì)資源保障服務質(zhì)量；針對戰(zhàn)略客戶談判能力強、利差空間小，但風險可控、合作潛力大等特點，“一戶一策”，加強聯(lián)合營銷和交叉銷售，促進綜合收益提升。2016年全行客戶盈利增速、風險資本回報率均高于全行平均水平，為全行經(jīng)營效益的增長提供了重要支撐。二是綜合算賬，提升差異化定價能力。隨著利率管制的放開，銀行自主定價的空間進一步擴大，同業(yè)之間圍繞價格的競爭也愈發(fā)激烈。迫于市場競爭的壓力，銀行難以要求每個產(chǎn)品都能實現(xiàn)高收益，在某些情況下，甚至需要犧牲收益來獲取客戶。這就要求銀行不能局限于單一業(yè)務的定價，而需要考慮“資產(chǎn)+負債+中間業(yè)務”“表內(nèi)+表外”“公司+零售”“當前+未來”等因素進行綜合定價。依托管理會計的支持，商業(yè)銀行能夠以客戶風險資本回報率為標準，進一步增強差異化定價能力。體現(xiàn)在兩個方面：一方面是講究綜合算賬，指導業(yè)務定價。借助管理會計工具，業(yè)務人員可以對每一筆業(yè)務的收益情況進行精準衡量，從而更好把握成本底限和定價空間。另一方面是提供多種選擇，實現(xiàn)銀企共贏。盈利的提升存在多種途徑，既可以是增加業(yè)務收入，也可以是降低成本消耗。依托管理會計工具，業(yè)務人員可以準確把握不同金融服務方案的成本、收益，在客戶融資成本不變的情況下，實現(xiàn)銀行收益最大化，或者銀行在一定收益的基礎上，實現(xiàn)客戶融資成本的最小化，為銀企共贏提供了多種選擇。以某行的一個實例為例，某客戶有大額融資需求，但對融資成本較為敏感，希望該行能以基準利率下浮的價格提供融資。但以當時的資金成本，按照客戶希望的利率發(fā)放貸款分行將承擔相當?shù)膿p失。對此，該行業(yè)務部門比較測算了多種融資方案，結果表明在保持客戶融資成本不變的情況下，由于有更低的資金成本和資本成本優(yōu)勢，使用“同業(yè)投資進行ABS運作”的投入產(chǎn)出效率顯然更高。由此，該行結合客戶實際需求確定了提款方案，得到了客戶高度認可，有效鞏固了銀企合作關系。同時，借助同業(yè)業(yè)務低成本優(yōu)勢，銀行也確保了收益水平。三是塑造客戶盈利主動管理能力。在準確計量客戶綜合貢獻的基礎上，商業(yè)銀行可以進一步將客戶綜合價值評估植入業(yè)務管理事前、事中、事后的關鍵環(huán)節(jié)，增強經(jīng)營單位對客戶盈利的主動管理能力，提高投入產(chǎn)出水平。第一，在事前深挖客戶信息，模擬測算不同業(yè)務方案效果，確定客戶經(jīng)營目標，選擇最優(yōu)合作方案。第二，在事中強化定價管理，實施差異化審批。第三，在事后加強監(jiān)測分析，針對有條件審批業(yè)務，督促經(jīng)營機構落實營銷目標，確保資源投入產(chǎn)出效率。
案例二：建立投入產(chǎn)出測算模型，促進網(wǎng)點產(chǎn)能管理提升
物理網(wǎng)點是商業(yè)銀行獲取客戶、提供服務不可或缺的重要渠道。近幾年來,互聯(lián)網(wǎng)金融和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟對銀行網(wǎng)點業(yè)務拓展形成了明顯沖擊，線上業(yè)務、手機銀行業(yè)務的快速發(fā)展，客戶對支行網(wǎng)點傳統(tǒng)服務的依賴程度日益降低，倒逼銀行網(wǎng)點必須加強服務創(chuàng)新，通過做強網(wǎng)點產(chǎn)能、有效控制網(wǎng)點成本，以更好地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。管理會計可以從三個方面幫助優(yōu)化網(wǎng)點規(guī)劃與擺布：一是新網(wǎng)點的建設。假設通過管理會計的核算，一年投入成本1000萬元，網(wǎng)點要達到經(jīng)濟利潤盈虧平衡，存款規(guī)模需要達到6億元，那么管理人員在籌劃新網(wǎng)點建設時就需要考慮網(wǎng)點所在區(qū)域是否能夠支撐起這個業(yè)務規(guī)模，在其他地區(qū)設點的效率是否更高等問題，從而提高網(wǎng)點設立的科學性。二是低效網(wǎng)點的退出。通過管理會計對網(wǎng)點定期實施后評估，對于產(chǎn)能長期不能達到要求的網(wǎng)點，需要考慮遷址、撤并等措施，將資源投入到產(chǎn)出效率更高的地方。三是研究成本投入的最佳邊界。成本投入與客戶滿意度密切相關，但并非線性正相關。提高網(wǎng)點軟硬件投入，有助于提升客戶滿意度，但如果不計代價的投入則可能導致入不敷出。對此，可以借助管理會計跟蹤研究網(wǎng)點投入產(chǎn)出情況，探索最佳的邊際效益，優(yōu)化投入標準。以某全國性股份制商業(yè)銀行為例。過去一段時期，部分支行網(wǎng)點定位主要以對公為本，在選址和人員配置上更多地向公司業(yè)務傾斜。相當一部分支行零售業(yè)務發(fā)展較慢、對公司業(yè)務依賴過重，抗風險能力較弱，競爭力不足。尤其是近兩年，部分網(wǎng)點產(chǎn)能不足的問題日益凸顯，部分分行陷入資源緊張的局面。針對上述問題，財會部門運用管理會計工具，搭建了“機構投入產(chǎn)出測算模型”，加強對全行網(wǎng)點產(chǎn)能的事前規(guī)劃，以及實際變動情況的跟蹤分析，支持全行網(wǎng)點產(chǎn)能管理；網(wǎng)點管理部門建立了效益優(yōu)先的網(wǎng)點準入流程制度，將網(wǎng)點投入產(chǎn)出測算報告作為網(wǎng)點審批申報材料之一，并重點評價網(wǎng)點零售產(chǎn)能提升情況，促進網(wǎng)點資源向高產(chǎn)能地區(qū)傾斜。在多項措施的推動下，2015年全行高、中產(chǎn)能分行的新增網(wǎng)點數(shù)量占比增至63%，較上年提高13個百分點，全行網(wǎng)點配置得到進一步優(yōu)化。
案例三：實施多維度和增量存量預算管理,強化預算管理能力
為更好引導業(yè)務發(fā)展，商業(yè)銀行迫切要求預算管理向多維度縱深方向拓展。按照傳統(tǒng)做法，銀行預算主要是機構維度與個別的產(chǎn)品維度。借助管理會計的支撐，預算管理維度不再孤立存在，而進一步轉(zhuǎn)向多維度管理，即通過將不同的預算管理維度與預算責任中心匹配，形成全行上下縱橫聯(lián)動的責任目標網(wǎng)絡，使預算目標引導更加生動立體。以上述同一家全國性股份制商業(yè)銀行為例。近幾年，該行預算管理部門借助管理會計工具，在原有機構預算基礎上，編制下達板塊、條線預算及產(chǎn)品預算，并逐步夯實客戶維度盈利核算基礎，深化客戶維度預算管理應用，帶動管理關口進一步前移，目標引導延伸到板塊、條線業(yè)務布局，乃至一線產(chǎn)品策略及客戶策略選擇上，充分調(diào)動了板塊業(yè)務線縱向管理的主動性與積極性，業(yè)務引導更加鮮明、直觀。同時，多維度盈利核算及預算引導與機構、板塊、條線等多維業(yè)績評價深度融合，對于客觀公正評價部門業(yè)績發(fā)揮了至關重要的作用。在實現(xiàn)多維預算的基礎上，為提高預算引導的針對性與有效性，依托管理會計逐筆業(yè)務盈利計量的能力，預算管理部門進一步在全面預算模型中引入“存量、增量”概念。簡單地說,“存量”代表某時點既有業(yè)務對預算期間規(guī)模及損益自然產(chǎn)生的貢獻,“增量”代表預算期間新發(fā)生業(yè)務貢獻�！按媪俊必暙I根據(jù)資產(chǎn)負債產(chǎn)品的期限屬性、重定價屬性、存續(xù)期間央行利率調(diào)整情況等逐筆測算�！霸隽俊边M一步細分為“續(xù)存增量”(存量業(yè)務到期后業(yè)務續(xù)做形成的增量)與“凈增量”(預算期間余額凈新增業(yè)務增量)。通過引入“存量增量”模型，預算管理部門在精確匡算存量業(yè)務貢獻的同時，能夠更加明確地規(guī)劃未來業(yè)務發(fā)展的方向，有效提升了預算編制、執(zhí)行監(jiān)控、滾動預測、預算分析等全面預算管理各個環(huán)節(jié)管理的針對性與有效性，引導經(jīng)營管理人員針對可控的增量業(yè)務做文章，促進全年目標達成。存量、增量預算模型變革不僅是全行系統(tǒng)建設的變革，更是預算管理理念模式的變革，其影響正加速釋放，應用也在不斷拓展完善�？傮w來看，商業(yè)銀行管理會計體系建設，是銀行經(jīng)營管理中一個極具挑戰(zhàn)性的課題。相對國外銀行經(jīng)歷了幾十年的不斷實踐，國內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行的管理會計應用才剛剛起步，時間尚短，但成效已在逐步顯現(xiàn)。隨著管理會計實踐的不斷深入、相關技術和工具的持續(xù)完善，管理會計必將在銀行經(jīng)營管理中發(fā)揮越來越重要的作用，成為商業(yè)銀行深化經(jīng)營轉(zhuǎn)型、提升價值管理能力不可或缺的重要支撐。
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