公司溝通案例分析
公司溝通案例分析（精選7篇）
分析，是在頭腦中把事物或?qū)ο笥烧w分解成各個(gè)部分或?qū)傩�。盡管“分析”作為一個(gè)正式的概念在近年來才逐步建立起來，這一技巧自亞里士多德（公元前384年至322年）就已經(jīng)應(yīng)用在了數(shù)學(xué)、邏輯學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域。以下是小編收集的公司溝通案例分析（精選7篇），歡迎鑒賞。
公司溝通案例分析1
客大壓商？治理大客戶有絕招
小王曾是B飲品的地區(qū)銷售經(jīng)理，說“曾是”是因?yàn)樗罱鼊倎G掉工作，“沒法干”是他干不下去的根本原因。去年年初，B飲品準(zhǔn)備“攻打”他所在的華東區(qū)，于是找到當(dāng)?shù)卮蠼?jīng)銷商X做代理，該經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)能力很強(qiáng)，迅速把產(chǎn)品鋪進(jìn)當(dāng)?shù)鼐攀鄠�(gè)賣場。同時(shí)，廠家開始投入大筆進(jìn)店費(fèi)、促銷費(fèi)，光導(dǎo)購就請了100多個(gè)。產(chǎn)品通過大量的投入，蹭得“火”起來了，但超市里的斷貨、斷條碼屢屢發(fā)生，多次被罰款、降牌面。經(jīng)銷商叫苦連天，B飲品發(fā)現(xiàn)自己走進(jìn)了死胡同：
1、 借助經(jīng)銷商進(jìn)了店，但店內(nèi)維護(hù)、陳列、促銷全靠自己投入，即使拿到訂單，經(jīng)銷商也未必送貨;
2、 經(jīng)銷商叫嚷超市壓款，所以從B飲品拿貨時(shí)也一直賒銷，占用廠家大量資金。
3、 網(wǎng)絡(luò)在經(jīng)銷商手中，貨款在經(jīng)銷商手里，跟超市簽合同乙方也是經(jīng)銷商，自己成了一個(gè)不停掏錢投入不見回款，還得派大量業(yè)務(wù)員親自維護(hù)終端，哀求經(jīng)銷商趕緊送貨的“倒霉蛋”。
小王意識到這些問題，開始跟經(jīng)銷商“討價(jià)還價(jià)”，但經(jīng)銷商根本不拿區(qū)域經(jīng)理放在眼里，動輒就直接打電話給總部總監(jiān)，經(jīng)常威脅：“不給我政策就不做了”。就這樣，反反復(fù)復(fù)被虐了千百遍，B飲品在華東區(qū)也沒有真正打開銷路，而小王也放棄了他的工作。
深度剖析：
當(dāng)企業(yè)在抱怨客大壓商時(shí)，不妨問一下自己，這個(gè)大客戶是不是你自己養(yǎng)大的？為了避免B飲品類似的事情再發(fā)生，我們應(yīng)該怎么做呢？
1、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)共對外
銷售經(jīng)理手里一個(gè)價(jià)、大區(qū)總監(jiān)手里一個(gè)價(jià)、集團(tuán)總部手里一個(gè)價(jià)，雖然這種情況在企業(yè)比較普遍，但在集中進(jìn)行某個(gè)區(qū)域的銷售推廣時(shí)，必須做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。最理想的方式是當(dāng)大客戶找到等級更高的'領(lǐng)導(dǎo)要求政策支持時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)能夠巧妙地將決定權(quán)轉(zhuǎn)回到與大客戶對接的銷售經(jīng)理手中，以保障其話語的權(quán)威性;但客戶實(shí)在不依不饒，想要低價(jià)格，也沒問題，拋出籌碼，增加采購量，縮短付款期，或者多簽幾年合同……通過交換降低價(jià)格。
2、網(wǎng)絡(luò)資金兩手抓
要求廠家自己掌控終端網(wǎng)絡(luò)或許還不現(xiàn)實(shí)，特別是對很多小企業(yè)來說，難度更大。但客戶可以有自己的終端網(wǎng)絡(luò)，廠家也應(yīng)該有自己的客戶網(wǎng)絡(luò)，不要將雞蛋放在一個(gè)籃子里，爭取到大客戶的同時(shí)，不放棄開辟新的客戶源，這樣一旦被大客戶“威脅”才擁有更大回旋余地。同時(shí)，我們建議要建立合理的保證金制度，做到網(wǎng)絡(luò)資金兩手抓。
3、“威脅”扼殺在搖籃里
定時(shí)對大客戶進(jìn)行監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)“大老虎”有成為“會吃人的老虎”的苗頭(如進(jìn)貨次數(shù)突然增加、進(jìn)貨量突然增加、但是終端做得不好、開始出現(xiàn)竄貨砸價(jià)、開始出現(xiàn)單品銷售)，廠家應(yīng)盡把他降伏或者干掉。
“干掉”的方法有很多，給他出一個(gè)合情合理的難題，這個(gè)難題先讓他三個(gè)月完成，他做不到，再給他一個(gè)月，又做不到，然后就合情合理的“絕交”。
人跟人打交道，關(guān)鍵是面子，廠家剁掉大戶的時(shí)候，一定要讓他有面子。請他吃頓飯，飯桌上干干杯，敘敘舊，讓他理解自己這樣的行為也是迫不得已。如果領(lǐng)導(dǎo)能出面曉之以情，杯酒釋兵權(quán)就更好了。
公司溝通案例分析2
怎樣正確溝通應(yīng)對突然不搭理你的客戶？
這是一位網(wǎng)友在網(wǎng)上的求助信：
我從2012年10月份起，就與一家財(cái)富20強(qiáng)的客戶接觸，我找了幾條渠道，最終和該公司的PCO(采購委員會主任)建立了聯(lián)系。這位PCO和我在大約兩個(gè)月里都溝通得非常好， 而我們的產(chǎn)品也送到了對方的CIO (首席信息官)辦公室。 他們不斷地表現(xiàn)出興趣，問了很多關(guān)于這款產(chǎn)品的問題，這些問題都由我們制造商的工程師們給出了答復(fù)。然而，讓我們百思不得其解的是所有的溝通大約在兩個(gè)星期之前完全停止了。我發(fā)了幾封電子郵件和語音郵件，希望能夠和對方溝通幾分鐘了解項(xiàng)目的進(jìn)展。這些信的內(nèi)容都非常好……但是對方卻沒有任何回復(fù)。
這到底是怎么回事呢？
深度剖析：
從這位網(wǎng)友的敘述中，我們可以得出這樣的結(jié)論，銷售人員非常盡責(zé)，確�？蛻舻膯栴}得到了解答，但是，他卻沒有提出任何有利于他了解情況的問題，具體來說，包括以下幾個(gè)方面：
“你還和誰在交談？”或“你還在考慮其他哪些選擇？”
“你通常會怎樣采購類似產(chǎn)品？”
“你們的采購流程中有哪些步驟？”“這個(gè)采購項(xiàng)目的優(yōu)先級如何？”“什么會讓這個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先級降低？”
“誰是這個(gè)項(xiàng)目的影響者和相關(guān)方？”“我是否能有機(jī)會向他們介紹我們的解決方案？”
沒有跟客戶做好這些方面的溝通，最終造成這種不確定局面也就不足為奇了。相反，如果這些問題他都提前做到心中有數(shù)，就不會在這里納悶客戶為什么突然不理他了。
那事情到了這一步，接下來該如何解決這個(gè)問題？邦思邁給出這樣的建議：
再等待一周左右的時(shí)間，然后發(fā)一封郵件給對方：
“Hi,我是xx，我之前發(fā)了一些語音郵件和電子郵件給你，但是你沒有回復(fù)。我想了很多原因，但最主要的是擔(dān)心你是否遇到了什么不好的事情，因?yàn)橐恢币詠砦覀兞牡枚己苡淇欤阋部雌饋聿幌袷菚蝗凰Φ魟e人的人。
看到我的郵件后如果你能夠回復(fù)就太好了，這樣我就不用擔(dān)心你了。祝工作順利，一切安好。盼復(fù)�！睆�(qiáng)化體現(xiàn)你對客戶本人的關(guān)懷，在絕大部分情況下，你都會得到回復(fù)，了解到真實(shí)的情況。如果還是不行，那么你只能開始嘗試聯(lián)系這家企業(yè)中的其他人了。
公司溝通案例分析3
如何讓客戶核心決策層感覺物超所值？
M牌家電是國際著名家電品牌H下的新生子品牌，雖然背景不錯(cuò)，但M品牌根基不穩(wěn)，資歷尚淺，由是銷售在與經(jīng)銷商談判時(shí)總是不占優(yōu)勢，尤其在全球經(jīng)濟(jì)波動的情況下，受到的沖擊更大。公司總部認(rèn)為M的發(fā)展速度低于想象，于是派遣了之前在推廣H品牌時(shí)取得較好成績的某大區(qū)銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)同一區(qū)域M品牌的銷售。該經(jīng)理雖然跟很多當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打過交道，也認(rèn)識一些大型超商的中高層管理者，但問題是，之前H品牌的客戶群與M完全不同，且與M目標(biāo)群體定位一致的還有兩個(gè)知名度較高的品牌。該銷售經(jīng)理怎么做才能打動經(jīng)銷商讓自己的品牌入駐呢？
深度剖析：
M品牌固然有母品牌作為依托，但知名度不大，這就意味著消費(fèi)者的認(rèn)可度低，其次還有兩家目標(biāo)群體定位一致的擁有較高知名度的品牌，可見銷售情形不容樂觀。想要打動客戶，關(guān)鍵要搞定客戶的核心決策層，在這個(gè)過程中就必須要表現(xiàn)突出優(yōu)勢，讓客戶覺得物超所值。
通常情況下，一個(gè)新品牌在入駐時(shí)往往會給經(jīng)銷商各種各樣的優(yōu)惠，還要承諾自身廣告的宣傳，這在如今或許已經(jīng)成為必不可少的步驟。但我們認(rèn)為滲透溝通，有效傳遞產(chǎn)品價(jià)值，還有幾個(gè)需要掌握的關(guān)鍵點(diǎn)。
1、與H品牌既有區(qū)別，又存聯(lián)系
區(qū)別開來是指在對外銷售中不能混為一談，否則容易拉歪H品牌的目標(biāo)定位及價(jià)格錨點(diǎn);但在打動經(jīng)銷商時(shí)，卻可以將兩者聯(lián)系起來，一來可以利用H品牌的口碑和知名度，為M的品質(zhì)保證背書，二來在給出優(yōu)惠籌碼時(shí)，也可以與H品牌適度捆綁，打動經(jīng)銷商。
2、合作競爭涇渭分明，區(qū)別對待
對于痛快表現(xiàn)出合作意向的經(jīng)銷商給予格外優(yōu)惠，而對那些趁機(jī)壓價(jià)不予合作的經(jīng)銷商，一方面可以拿著對合作方的優(yōu)惠吸引他，另一方面也可以將與其他商家的合作當(dāng)成對其的威脅性籌碼。加之捆綁H品牌的推介，更能讓經(jīng)銷商自覺從長遠(yuǎn)角度考慮問題。
3、消費(fèi)喜愛略施小技，倒逼引進(jìn)
雇傭一批合適的“消費(fèi)者”到未引進(jìn)M品牌的經(jīng)銷商處多番詢問，并指出某某商家在做M品牌的促銷活動等，通過類似的“雕蟲小技”倒逼經(jīng)銷商重新考慮。
公司溝通案例分析4
小劉剛辦完一個(gè)業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。
“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”
“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時(shí)間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價(jià)錢了，因此很順利就把公司的機(jī)器，推銷出去一百臺�！�
“不錯(cuò)，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復(fù)的情況呢?你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎?”
“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出去的呀!”
“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的�！�
“關(guān)心?”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧!”
案例分析：
1、 誰的錯(cuò)誤?
很明顯主管馬林做錯(cuò)了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進(jìn)行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。
對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。
對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵(lì)，時(shí)刻關(guān)注對方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。
對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，這樣的人不要給機(jī)會，“該出手時(shí)就出手”。
對于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對方工作的過程，事先指導(dǎo)，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。
很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達(dá)到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實(shí)馬主管是有權(quán)力，詢問下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個(gè)“小心眼子”，引起來誤解。
對于小劉也有很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責(zé)，如果上司連這點(diǎn)權(quán)力都沒有，做上司還有什么意思?所以要平和地看待這個(gè)問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個(gè)客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯(cuò)誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也詢問了工作的情況，短時(shí)間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強(qiáng)烈的情緒，上司將很為難。
2、 上司的做法：
從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗(yàn)，把情緒帶到工作上，情緒是個(gè)人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時(shí)，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時(shí)小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認(rèn)識到上司詢問工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒化。
在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報(bào)，簡單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個(gè)快餐店里面，小劉請客，開始請教老王。
“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了�！毙⒄f。
“哦，怎么會呢?你們相處沒有多長時(shí)間�！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。
小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了�！�
“上次的事，我也聽說了，你們當(dāng)時(shí)好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀�！崩贤�是微笑著。
小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細(xì)，就是不相信我，還說萬一這個(gè)單子反復(fù)，會影響士氣，當(dāng)時(shí)我就生氣了。”
“那么你說如果這個(gè)單子反復(fù)了，會不會影響士氣?馬林說的有沒有錯(cuò)呢?”老王說。 “如果反復(fù)了就一定會影響士氣，其實(shí)他說的都沒錯(cuò)，但我感覺他不相信我�！毙⒄f： 老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個(gè)位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費(fèi)，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”
小劉在低著頭沈思，
老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個(gè)客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯(cuò)，所以他對你的工作問得仔細(xì)一點(diǎn)，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負(fù)責(zé)呀，出了問題你的責(zé)任大，還是他的責(zé)任大?這個(gè)問題你想過沒有?”
小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負(fù)責(zé)。”
“所以對我們員工來說，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個(gè)問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個(gè)招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細(xì)，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認(rèn)為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、
小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做?我現(xiàn)在一點(diǎn)頭緒都沒有，頭發(fā)蒙�！�
老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當(dāng)年為這個(gè)問題付出了很大的代價(jià)，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈�！�
小劉不好意思地說：“今天是簡單了點(diǎn)，下個(gè)月發(fā)工資，我請個(gè)大的�！�
“我的經(jīng)驗(yàn)很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價(jià)值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎?其實(shí)他沒有太多的時(shí)間關(guān)注細(xì)節(jié)，那個(gè)時(shí)候他就只問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點(diǎn)變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的。”
公司溝通案例分析5
20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項(xiàng)目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報(bào)未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報(bào)不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。
從該案例分析，這實(shí)際上是一個(gè)上下級沒有有效溝通的典型案例。
個(gè)性上來說我是一個(gè)精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)驗(yàn)和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對我的偏見認(rèn)識，分析原因有三：
第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個(gè)很大機(jī)會的時(shí)候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目
決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng)的竟?fàn)巸?yōu)勢，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。
第三：我沒有運(yùn)用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對面及時(shí)有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。
第四：我缺少組織團(tuán)隊(duì)意識。公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而我的小部門成員只是一個(gè)工作組，當(dāng)我獲得了一個(gè)給企業(yè)創(chuàng)造利潤的機(jī)會時(shí)，我沒有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個(gè)明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。
而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳。主要表現(xiàn)有：
第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報(bào)工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒有核查對我所傳達(dá)信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，讓我以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時(shí)，他也沒有認(rèn)真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過失。導(dǎo)致后來把這種負(fù)面情緒帶到整個(gè)組織中。
第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個(gè)公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會對著下級部門對我進(jìn)行嚴(yán)厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個(gè)溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵(lì)我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。
第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊(duì)技巧。通過總經(jīng)理辦公會爭執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時(shí)的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)，對整個(gè)事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機(jī)制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴(kuò)大。
公司溝通案例分析6
當(dāng)你與人意見相左時(shí)，應(yīng)以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關(guān)切他——[美]保羅.道格拉斯
溝通的方向和角度溝通分為三個(gè)方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個(gè)器官來形像說明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽。碰到領(lǐng)導(dǎo)沒有那個(gè)膽子，這個(gè)膽就是膽識;往下溝通沒有心。這個(gè)心叫做心情，沒有那個(gè)心情;水平溝通沒有肺。這個(gè)肺叫做肺腑。
GM代表總經(jīng)理，他手下有三個(gè)部門經(jīng)理，分別是銷售部經(jīng)理SM，生產(chǎn)部經(jīng)理PM，財(cái)務(wù)部經(jīng)理FM;銷售部經(jīng)理手下下有甲乙兩個(gè)人，生產(chǎn)部經(jīng)理手下也有丙丁兩個(gè)人。那么，所謂往上溝通，某甲對他的經(jīng)理沒有膽。往下溝通呢?總經(jīng)理對生產(chǎn)部經(jīng)理沒有那個(gè)心。什么叫做水平溝通呢?生產(chǎn)部經(jīng)理對財(cái)務(wù)部經(jīng)理沒有那個(gè)肺�？梢�，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個(gè)主要癥狀。
往上溝通。我們先來看一個(gè)發(fā)生在美國的故事：一個(gè)替人割草的男孩出價(jià)5美元，請他的朋友為他打電話給一位老太太。電話拔通后，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”
老太太回答說：“不需要了，我已經(jīng)有了割草工�！�
男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”
老太太回答：“我的割草工已經(jīng)做了。”
男孩的朋友再說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”
老太太回答：“我請的那個(gè)割草工也已經(jīng)做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工�！�
男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩說：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什么還要打這個(gè)電話?”
割草男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價(jià)。”
這個(gè)故事的寓意是：只有勤與老板或上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。
每個(gè)人都有上級，如何往上溝通呢?有如下三個(gè)建議：一、不要給上司出問答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時(shí)，你千萬不要跟你的領(lǐng)導(dǎo)說是不是開個(gè)會這樣的話，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會撂下一句：“再說好了�！边@樣就永遠(yuǎn)沒有結(jié)果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。
——領(lǐng)導(dǎo)你看明天下午開個(gè)會怎么樣?
——明天下午我沒空，我有客戶。
——那么后天上午呢?
——后天上午我要打個(gè)電話。
——那么后天上午十點(diǎn)半以后呢?
——好吧。十點(diǎn)半以后。
——謝謝，我明天下班前會再提醒你一下，后天上午十點(diǎn)半我們開個(gè)會。
二、任何地點(diǎn)。這里有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：領(lǐng)導(dǎo)很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以采取這種方法，到公司停車場等候領(lǐng)導(dǎo)。這時(shí)他一定會看到你的，他就說：“好吧，就這么辦�！�
三、一定要準(zhǔn)備答案。沒有準(zhǔn)備好答案，只有兩個(gè)后果：第一個(gè)后果是領(lǐng)導(dǎo)會在心里說，我要你這個(gè)膿包干嗎?什么答案都是我來想;第二個(gè)后果是領(lǐng)導(dǎo)沒有什么不得了的答案，因?yàn)樗闹巧谈覀円膊畈欢�。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案。
往下溝通。松下幸之助的管理思想里傾聽和溝通占有重要的地位，他經(jīng)常問下屬：“說說看，你對這件事是怎么考慮的?”他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實(shí)執(zhí)行者，為了充分了解下情，他喜歡進(jìn)行“深潛”�？梢�，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術(shù)，對領(lǐng)導(dǎo)者有著舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢?有三個(gè)建議供大家參考。
一、多了解狀況。跟下屬溝通時(shí)，如果你是“空降部隊(duì)”，建議多學(xué)習(xí)，多了解，多詢問，多做功課。多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘情愿聽你的話，很多領(lǐng)導(dǎo)都說底下的人不聽話，其實(shí)，他不想聽是因?yàn)槟阏f不出什么。
二、不要只會責(zé)罵�；c(diǎn)學(xué)費(fèi)，讓屬下去體會是值得的。很多領(lǐng)導(dǎo)不愿意犯任何錯(cuò)，也不愿讓下屬做任何實(shí)驗(yàn)，這聽起來很安全，其實(shí)他是一個(gè)永遠(yuǎn)長不大的業(yè)務(wù)員。
三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程，如果你做過業(yè)務(wù)，就告訴他合約是怎么簽的，如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費(fèi)的，如果你當(dāng)過財(cái)務(wù)，就告訴他回款為什么常常有問題。
水平溝通。指沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。部門的平級溝通經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務(wù)及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點(diǎn)：一、主動。只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。
在單位，王經(jīng)理與同級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系非常緊張，他為此感到非�？鄲�，這一天，他向朋友訴苦時(shí)，朋友給他講了一個(gè)“讓地三尺”的故事：古時(shí)候，一個(gè)丞相的管家準(zhǔn)備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅(jiān)決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計(jì)劃，員外頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。
萬里長城今猶在，不見當(dāng)年秦始皇。
員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。
王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級領(lǐng)導(dǎo)相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、謙讓。在企業(yè)里，凡是比你先進(jìn)來的人，都是你的前輩，一個(gè)人只有學(xué)會了謙虛，在需要幫助的時(shí)候才會容易得到別人的支持。
三、體諒。一個(gè)人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時(shí)間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正解決問題。
四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家?guī)椭�，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。
五、雙贏。跟平行部門溝通的時(shí)候一定要雙贏。
溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問題。
角度一：總經(jīng)理。每個(gè)公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時(shí)，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。
張海先生當(dāng)初在做健力寶時(shí)，沒有幾個(gè)人說他不懂飲料。其實(shí)他以前不是做實(shí)業(yè)的，嚴(yán)格講起來，他做健力寶主要是財(cái)務(wù)操作。張海也許認(rèn)為，財(cái)務(wù)操作和資產(chǎn)操作，可以把公司膨脹起來，他這個(gè)想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶里面，一定有很多廠長和副廠長是做實(shí)業(yè)起家的，但是張海年紀(jì)輕輕，二十幾歲就能夠當(dāng)總裁，而且剛開始時(shí)做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時(shí)就出現(xiàn)了一種障礙。張海認(rèn)為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認(rèn)為要扎穩(wěn);張海認(rèn)為，重要的.是收入。底下的人只有在想從哪里收入;張海認(rèn)為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認(rèn)為，吞并下來以后養(yǎng)不養(yǎng)得活。
由此類推，可發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和下屬溝通時(shí)，有以下兩點(diǎn)不良表現(xiàn)：一是開會總是總經(jīng)理先講，其實(shí)總經(jīng)理要后講;二是總經(jīng)理的話總是特別多，其實(shí)要少講，最重要的是做結(jié)論。
角度二：電腦。很多人都認(rèn)為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實(shí)不然，電腦會加減、統(tǒng)計(jì)、分析、繪圖，但是電腦不會做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。
角度三：開會。我們的企業(yè)，每天、每個(gè)月、每個(gè)禮拜都花很多時(shí)間在開會。
為什么大家都這么喜歡開會?研究的結(jié)果是，開會是一種癮，不開難過。這就說明，開會是一種權(quán)威和滿足感的體現(xiàn)。
會議有很多可以改善的空間，應(yīng)該先從哪里做起，以下七點(diǎn)建議供參考：
建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設(shè)計(jì)成如下圖所示的樣子：形狀并不重要，重要的是在開會時(shí)要區(qū)分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言;另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽也可以發(fā)言。要先把會議的各個(gè)議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時(shí)間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣�！蹦敲此驮谀莻�(gè)時(shí)間進(jìn)來，這一議題完了，他就出去了。
建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級主管，應(yīng)該多聽少講，不要什么會都做主持。
一個(gè)公司開會的時(shí)候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總;第二種人是導(dǎo)言人，可把這種人定位為經(jīng)理;第三種人是觀察員，可把這個(gè)定位為總經(jīng)理。這個(gè)會是指大會，如果是小會的話，那么經(jīng)理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導(dǎo)言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導(dǎo)言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應(yīng)該是導(dǎo)言人。
建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導(dǎo)言人是控制時(shí)間的，比如說今天下午公司開會，從兩點(diǎn)半開到四點(diǎn)，也就是90分鐘。那么就可以給每一個(gè)人20分鐘，四個(gè)議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結(jié)論。
建議四：誰先發(fā)言�！坝上露稀焙汀坝赏舛鴥�(nèi)”可以鼓勵(lì)意見的表達(dá)。
建議五：誰負(fù)責(zé)和誰追蹤。我們公司規(guī)定，誰召集會議誰負(fù)責(zé)。
建議六：誰在浪費(fèi)時(shí)間。開會為什么一開就是兩三個(gè)鐘頭?仔細(xì)研究一下就會發(fā)現(xiàn)，原來是有人在浪費(fèi)時(shí)間，資料不應(yīng)該在會場閱讀，而應(yīng)該在開會前發(fā)給并閱讀，一到會場就能直接討論和表決。
建議七：誰結(jié)論。開會開了半天沒有答案那開這個(gè)會有什么用?這叫做無能。沒有答案的會一個(gè)月內(nèi)就不要再開第二次了。
以上這七點(diǎn)，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個(gè)會議，是不可能得不到改善的。
角度四：廣告。行銷學(xué)上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的。”廣告并不見得能夠幫助我們的企業(yè)，究根追底，你想要傳達(dá)的信息，消費(fèi)者能否感受得到，這中間是一個(gè)溝通問題。
小結(jié)我們可用人體的三個(gè)器官來形象說明這三種不同的方向。
失敗和倒閉的公司，都一樣有總經(jīng)理，都一樣在用電腦，都一樣在開會，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問題。
公司溝通案例分析7
一天，喬走進(jìn)凱茜的辦公室，大約是上午九點(diǎn)半，她正埋頭工作。
“嗨，凱茜，”喬說，“今晚去觀看聯(lián)賽比賽嗎?你知道，我今年志愿參加。”
“噢，喬，我實(shí)在太忙了�！�
接著，喬就在凱茜的辦公室里坐下來，說道：“我聽說你兒子是個(gè)非常出色的球員。”
凱茜將一些文件移動了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了�！�
喬說：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒�！�
凱茜說：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數(shù)據(jù)輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術(shù)?可是……”
喬打斷她的話，說：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會被雨澆散了�！�
凱茜接著說：“這些技術(shù)的一些好處是……”她接著說了幾分鐘。又問：“那么，你怎樣認(rèn)為?”
喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目成本。”
凱茜堅(jiān)持道：“但是，如果我們能向客戶展示它能使他省錢并能減少輸入錯(cuò)誤，他可能會支付實(shí)施這些技術(shù)所需的額外成本�！�
喬驚叫起來：“省錢!怎樣省錢?通過解雇工人嗎?我們這個(gè)國家已經(jīng)大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒任何反應(yīng)。你選舉誰都沒關(guān)系，他們都是一路貨色�！�
“順便說一下，我仍需要你報(bào)告進(jìn)展的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約要，我們需要一份很厚的報(bào)告向客戶說明我們有多忙�！�
什么?沒人告訴我�！眴陶f。
“幾個(gè)星期以前，我給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)了一份電子郵件，告訴大家在下個(gè)星期五以前我需要每個(gè)人的數(shù)據(jù)資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項(xiàng)目情況評審會議準(zhǔn)備的材料。”凱茜說。
“我明天必須講演嗎?這對我來說還是個(gè)新聞�！眴谈嬖V她。
“這在上周分發(fā)的日程表上有�！眲P茜說。
“我沒有時(shí)間與籃球隊(duì)的所有成員保持聯(lián)系，”喬自言自語道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個(gè)月以前用過的幻燈片，沒有人知道它們的區(qū)別。那些會議只是一種浪費(fèi)時(shí)間的方式，沒有人關(guān)心它們，人人都認(rèn)為這只不過是每周浪費(fèi)2個(gè)小時(shí)。”
“不管怎樣，你能把你對進(jìn)展報(bào)告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發(fā)給我嗎?”凱茜問。
“為了這場比賽，我不得不早一點(diǎn)離開�！�
“什么比賽?”
“難道你沒有聽到我說的話嗎?聯(lián)賽。”
“或許你現(xiàn)在該開始做我說的這件事情了。”凱茜建議道。
“我必須先去告訴吉姆有關(guān)今晚的這場比賽，”喬說�！叭缓笪以僭敿�(xì)寫幾段。難道你不能在明天我講述時(shí)做記錄嗎?那將給你提供你做報(bào)告所需的一切�！�
“不能等到那時(shí)，報(bào)告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晚才能把它搞出來�！�
“那么，你不去觀看這項(xiàng)比賽了?”喬問。
“一定把你的輸入數(shù)據(jù)通過電子郵件發(fā)給我�！�
“我不是被雇來當(dāng)打字員的，”喬聲明道。“我手寫更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對它進(jìn)行編輯，上次給客戶的報(bào)告與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同�？雌饋硎悄阌种貙懥艘槐��！�
問題：
1、兩人交流中存在哪些問題?
2、凱茜和喬怎樣處理這種情況會更好?
我認(rèn)為兩個(gè)人的溝通出現(xiàn)問題：
1、兩個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)不同。
2、作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)的凱茜，沒有關(guān)注下屬所說的話是這次溝通無效乃至破裂的根本原因。
3、作為下屬的喬，應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候識趣一點(diǎn)，不應(yīng)喋喋不休的去說什么聯(lián)賽。
如果作為領(lǐng)導(dǎo)者的凱茜能關(guān)注一下下屬所說的話(哪怕是再忙)，如感覺下屬說的話和現(xiàn)在的工作無關(guān)，可以及時(shí)的制止下屬繼續(xù)說下去，然后給她分析自己在忙什么，喬應(yīng)該現(xiàn)在在忙什么，說明一下明天下午項(xiàng)目情況評審會議的重要性，我想喬是會去工作的。反之，如果喬在剛進(jìn)門的時(shí)候，看到自己的領(lǐng)導(dǎo)在忙，知趣一點(diǎn)走開的話，也就不會出現(xiàn)這次無意義的溝通呀!
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