營銷傳播整合障礙分析的論文
整合營銷傳播(IntegratedMarketingCommunication,IMC)是學者和業(yè)界共同推崇的營銷趨勢和原則要求。然而從實踐來看,IMC在企業(yè)中的實施并不順利,遇到了重重困難。其中的原因是什么,突破點在哪里?問題的解決須從對整合營銷傳播的準確理解開始。
一、整合營銷傳播的結構分析
關于整合營銷傳播,美國4A協會的經典概括為:一種營銷傳播計劃,它要確認評估各種傳播方法戰(zhàn)略作用的綜合增加價值(例如,一般的廣告、直效回應、銷售促進及公共關系),并且將之組合,通過對分散信息的無縫結合,提供清晰一致的信息,并發(fā)揮最大的傳播效果。許多人據此將IMC理解為只是對各種傳播工具的整合,認為IMC就是一種傳播管理手段或傳播工具的整合策略。其實,IMC不僅僅是“不同的樂器,必要時能夠一起合奏,并且演奏出悅耳的和諧之音”;這種整合或組合的思想,在傳統(tǒng)的營銷理論中早已有之,并非IMC的創(chuàng)造。事實上,整合營銷傳播是從“營銷”(M)這個中心自的出發(fā),以消費者導向與建立顧客關系為出發(fā)點,通過“分眾互動傳播”為特征的雙向溝通“傳播”(c)手段,以內容廣泛的“整合”(1)”為策略,來實現企業(yè)綜合效益的最大化。從整合營銷傳播理論的內容實質與強調的重點來看,它包含M、I、C三個基本方面,是一個從M出發(fā)的,由M、I、C三部分內在結合而形成的整體:
1.消費者為核心的“營銷”(Marketing——M):整合營銷傳播的核心。IMC理論提出的動因是改變以往由內向外的“生產導向”或“銷售導向”,順應市場的變化轉變?yōu)椤跋M者導向”以“建立顧客關系這一營銷最核心的目的”。關于整合營銷傳播與傳統(tǒng)營銷的區(qū)別,IMC理論的奠基人唐·E·舒爾茨教授用了一句非常生動的話來表述:前者是“請注意消費者”,后者是“消費者請注意”。在其奠基之作《整合營銷傳播》中,舒爾茨教授開門見山地說:“4P已成明日黃花,新的營銷世界已轉向4C”�？梢哉f,自20世紀90年代以來,以消費者為核心的營銷理論已成為整合營銷傳播理論的核心。
2.從內部職能部門到對外傳播工具:內容廣泛的整合(Integration——”。唐·E·舒爾茨認為,IMC應代表一個比傳播管理手段或傳播工具的整合策略更廣泛的概念,是將所有與產品或服務有關的訊息來源加以管理的過程,或者說,是利用公司和品牌一切能接觸到的信息源去吸引消費者。國際著名營銷專家菲利浦·科特勒則提出,整合營銷傳播目口企業(yè)里所有部門都為了顧客利益而共同工作。這樣看來,IMC中的整合有著廣泛的含義:既要整合對外的傳播工具與傳播信息,以通過“一種聲音’提供具有良好清晰度、連貫性的信息,建立公司對外統(tǒng)一的“品牌形象”;又要整合企業(yè)內部營銷、生產、研發(fā)等各個部門協同行動建立完整的“信息源”,以使消費者在各種“信息接觸點”都能獲得良好感知。
3.從大眾單向傳播到分眾互動傳播:實質改變的傳播(Communieation——C)
從“消費者導向”的營銷理念出發(fā)必然帶來傳播方式的改變。唐·E·舒爾茨曾說“行銷即傳播”,意思是IMC看似針對傳播,實是針對營銷,要從營銷出發(fā)策劃傳播。由于消費者群體的分化及個性化需求越來越強,傳統(tǒng)的配合“大量銷售”而進行的“大眾單向傳播”必然要隨之改變。與此同時,網絡等新型媒體的出現以及傳播媒體的“零細化”、“分散化’也使得針對各類“分眾”的互動傳播成為可能。這種針對性很強的“分眾傳播”是以掌握分眾的`消費需求為前提的,是在由外向內基礎上進行的由內到外的傳播過程,即“外-內-外”模式,從實質上來說就是一種雙向溝通模式。
二、整合營銷傳播實施中的難點所在
由上述分析可以看出,整合營銷傳播是從M出發(fā)的I+C,是M、I、C三部分內在地結合而形成的整體,其中,M(營銷)是中心,c(傳播)是手段,I(整合)是策略。這種整體結合對企業(yè)營銷的方方面面產生了深刻影響,也正是從這個意義上,盧泰宏教授提出IMC的真諦是“創(chuàng)建新的營銷架構’。聯系我國市場的發(fā)育程度以及消費者的成熟程度,比較M、I、C這三個方面可以看出,各部分的實施難度和進展程度是不同的:c部分各種傳播工具的選擇組合與使用是精明的商家容易做到的;M部分對消費者的關注也已引起了商家的普遍注意,各類數據庫的建立和運用也正在使商家逐漸擺脫洞察消費者內心的困擾;唯有I部分的整合,特別是企業(yè)內部各職能部門之間的整合,是一個實踐中一時難以解決的問題。唐·E·舒爾茨教授說,阻礙整合營銷傳播的基本問題是組織結構障礙:“在現有大部分營銷組織中,傳播不受重視,而高瘦型的組織層次使營銷經理遠離市場,不同的營銷職能部門的相互競爭也妨礙了組織內部的交流�！睖贰嚳显诜治稣蠣I銷傳播無法普遍運用的原因時指出,問題在于“企業(yè)沒有徹底改變它的體制和優(yōu)先順序�！枰M行一個跨職能的整合過程包括企業(yè)目標的確定、薪金系統(tǒng)的建立、核心競爭力的培養(yǎng),以及一個可以追蹤顧客交易、品牌信息、策略一致性、任務營銷和自主性營銷企劃的資料管理系統(tǒng)。”兩相比較,可謂英雄所見略同。
裴聲海內外的科特勒教授在一般性地分析一個組織為什么不能確立市場(消費者)導向的原因時也談到了“組織抵制”的根本性,即組織的制造部門和研究開發(fā)部門不愿意看到營銷有什么建樹,因為這會威脅到它們在組織中的地位。
國內也有人大聲疾呼“CEO直接管營銷’。然而從實踐來看,對于不同行業(yè)領域、不同類型的企業(yè)來說,企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng),企業(yè)的組織結構的設計,與企業(yè)的發(fā)育程度以及高層管理者的個人認識有直接關系,并不是簡單地建立一個“整合營銷傳播部”就可以解決的。筆者曾設想在專門的“整合營銷職能部門”之外另組建一個涵蓋各職能部門領導人的“IMC委員會”,作為CEO直接領導的跨部門非常設機構存在,但其是否具有普遍的、操作性的價值,需要結合各個企業(yè)的具體情況進行具體分析,在實踐中進行動態(tài)把握。
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