淺析高管激勵(lì)中的責(zé)、權(quán)、利論文
隨著企業(yè)的管理理念不斷更新，在企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不斷分離的趨勢(shì)下，如何通過良好的機(jī)制設(shè)計(jì)來激勵(lì)高層管理者，已成為企業(yè)越來越關(guān)注的問題。
高管激勵(lì)理論源于簡森和梅克林在1976年提出的委托代理理論 ：“經(jīng)營者（代理人）與所有者（委托人）之間的利益越是一致，經(jīng)營者就越有動(dòng)力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期價(jià)值最大化而努力工作。因此，為了使兩者的利益一致，所有者應(yīng)該將經(jīng)營者的報(bào)酬與最終產(chǎn)出的結(jié)果聯(lián)系起來，并設(shè)計(jì)一個(gè)合理的機(jī)制，在滿足代理人激勵(lì)與約束的情況下，最大化滿足委托人自身的利益�！�
高管是企業(yè)架構(gòu)中金字塔的塔尖，他們可以判斷一個(gè)企業(yè)未來的走向、制定企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，他們自己的價(jià)值觀會(huì)影響一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)的文化，甚至可以把一個(gè)企業(yè)帶向成功或者失敗……正是由于高管的行為影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)一般職業(yè)經(jīng)理人，高管的行為成了企業(yè)成敗的關(guān)鍵，如何做好高管激勵(lì)也成了企業(yè)永不休止的話題。
因此，高管激勵(lì)的廣義定義包含責(zé)、權(quán)、利三個(gè)方面。所謂“責(zé)”，是指職責(zé)、責(zé)任，給予高管責(zé)任感和使命感，旨在通過職責(zé)的賦予帶來成功后的成就感，滿足高管“自我實(shí)現(xiàn)的需求”；“權(quán)”，是指要讓高管擁有一定的自治性和自由度，旨在滿足高管被尊重的需要，同時(shí)要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)就要能夠調(diào)配資源 ；而“利”，則是人們認(rèn)為的傳統(tǒng)意義上的“高管激勵(lì)”，也是人們研究最多的一種物質(zhì)激勵(lì)方式。
首先，是“責(zé)”的問題。如何界定高管的`主要責(zé)任與次要責(zé)任，并從長期戰(zhàn)略、短期利潤相結(jié)合來制訂高管的業(yè)績目標(biāo)，避免高管的短期行為？很多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，原來集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身的老板在引進(jìn)空降兵（高層職業(yè)經(jīng)理人）的時(shí)候不清楚自己要什么，過分逐利或者關(guān)注短期目標(biāo)，導(dǎo)致在短期內(nèi)看不到目標(biāo)達(dá)成的時(shí)候便開始懷疑高管的能力 ；有些企業(yè)盡管高薪聘請(qǐng)了高管，也有明確的職責(zé)范圍，但是老板的權(quán)威高于一切，導(dǎo)致高管們無法發(fā)揮作用 ；還有些企業(yè)由于績效管理機(jī)制不完善， 口頭描述的經(jīng)營目標(biāo)在一個(gè)經(jīng)營周期結(jié)束后由于某件事情未達(dá)成，導(dǎo)致雙發(fā)互不認(rèn)可，也是職責(zé)模糊的問題。
其次，是“權(quán)”的問題。企業(yè)必須建立明晰的組織結(jié)構(gòu)、層級(jí)關(guān)系與授權(quán)體系，明確地賦予高管為達(dá)成目標(biāo)所需要的權(quán)限，充分授權(quán)，提高管理效率。但企業(yè)在引進(jìn)高管的時(shí)候往往會(huì)患得患失——既希望高薪聘請(qǐng)的空降兵全面負(fù)責(zé)工作，給企業(yè)帶來新的變化，又擔(dān)心其能力不足 ；既希望其推動(dòng)變革，改變企業(yè)原來不良工作作風(fēng)，又恐其實(shí)施變革引起內(nèi)亂……結(jié)果是猶豫不決，半信半疑，使空降兵的改革方案不能完全落實(shí)。很多企業(yè)的老板覺得財(cái)務(wù)大權(quán)或者人事權(quán)不能下放，必須牢牢地掌控在自己的手里，不會(huì)或者不敢授權(quán)，存在權(quán)利本位主義，導(dǎo)致空降兵產(chǎn)生不被信任的感覺，最終以空降兵的陣亡而告終，雙方也因此放棄合作。
最后，才是“利”的問題。站在廣義資本的角度，如華為基本法中所說，“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值”。高管以知識(shí)資本入股，因此理應(yīng)分享企業(yè)經(jīng)營收益，以使知識(shí)資本參與企業(yè)的價(jià)值分配 ；同時(shí)企業(yè)在資源有限的情況下，當(dāng)短期資源不足以對(duì)高管產(chǎn)生足夠的激勵(lì)和保留力量時(shí)，需要用遠(yuǎn)期收益來進(jìn)行彌補(bǔ)。那么對(duì)于高管的中長期激勵(lì)究竟哪種方式更好？我國目前的企業(yè)類型不一、大小不一、發(fā)展階段不一，要實(shí)施高管的中長期激勵(lì)必須要結(jié)合到企業(yè)的實(shí)際情況，必須做到因企業(yè)而異、因人而異。
企業(yè)首先要考慮行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段等因素——不同企業(yè)對(duì)高管的依賴程度不同、國家政策的限制不同、現(xiàn)金流的壓力不同等等都會(huì)造成對(duì)高管中長期激勵(lì)模式的不同。比如企業(yè)是資金密集型、技術(shù)密集型，還是勞動(dòng)密集型？是國營企業(yè)還是民營企業(yè)？是初創(chuàng)期、快速發(fā)展階段，還是成熟階段？都影響著高管中長期激勵(lì)模式的選擇。
被激勵(lì)的高管，其本身的訴求也是企業(yè)必須聽取的。有人把高管分為事業(yè)型、職業(yè)性和實(shí)惠型三類。事業(yè)型的人是有遠(yuǎn)大理想和抱負(fù)的人。在任何公司，他的豪情壯志永遠(yuǎn)都不會(huì)消減，因此對(duì)這種人的激勵(lì)更多的是精神的，通過企業(yè)的愿景和宏偉藍(lán)圖來進(jìn)行激勵(lì)，落實(shí)到物質(zhì)的中長期激勵(lì)，可以選擇持股或期股的方式進(jìn)行激勵(lì)。第二類人是職業(yè)型的，是一種從專業(yè)轉(zhuǎn)型到管理的人。這樣的人不一定有很大的事業(yè)抱負(fù)，也不愿意過多地承擔(dān)大風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略上的進(jìn)退得失，因此這種人的激勵(lì)最好是以增值系和延期系激勵(lì)方式為主。還有一類人是屬于實(shí)惠型的，要不斷地受到非常具體的物質(zhì)激勵(lì)才能激發(fā)自己的潛能和努力，這樣的人適合采用較高的年薪，外加業(yè)績系和延期系等現(xiàn)金方式的激勵(lì)。
同為高管需求卻各不相同，有的人追求的是過程的樂趣，有的人追求的是結(jié)果的樂趣，并不是因?yàn)槠涫歉吖芫鸵欢ㄊ邱R斯洛需求層次中最高的那層——必須要滿足尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的一類人，就一定要按照更長遠(yuǎn)的目標(biāo)來激勵(lì)。具體到某一個(gè)人，在不同階段需求也會(huì)發(fā)生變化，身在不同的文化、不同成熟程度中的企業(yè)中時(shí)，需要的激勵(lì)模式都是不同的。
因此高管激勵(lì)是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要根據(jù)實(shí)際情況不斷地去調(diào)整，要審時(shí)度勢(shì)，不斷地變化創(chuàng)新，同時(shí)，需要與時(shí)俱進(jìn)，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和滿足高管的發(fā)展需求出發(fā)。
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